前者相對還好，看起來用戶是願意在這個平台買，只是在最終銷售階段流失。往好處想，至少你抓到他了。往壞處想，他去競品網站消費的機率提升很多（等於幫他人作嫁）

後者很慘，你投了廣告費，好不容易打中他，卻讓用戶在型錄式網站的商品森林中迷了路，一樣都撈不著，最後放著滿坑滿谷的好料，空手而歸。

本文於 2018 年發布於於 Medium 個人專欄，2022 年轉回個人網站（本站）。
同步授權 sofasoda 全文轉載。

今天這篇文章，我們只談後者，也就是空手離開商場的用戶。

空手的原因大概有兩種，一是「對商品有需求，但缺乏衝動」。這種人其實想買，但可能訂價策略或呈現不夠吸引人，或者還想再等下一波折扣。從賣家或平台角度來說，只要「再行銷」（Retargeting）做得好，也許還有機會獲取用戶。

但另一種空手的原因，則是商品推薦或分類等用戶接觸時，「展示的商品根本不合需求」。比如，在生活類比價網販售日本天價限定玩具，或在平價且面對青壯年族群的女裝店，卻找不到一般上班族適合的搭配。這些都是目標 TA 、選品與消費引導不適配的問題，抓不住用戶需求。

舉例來說，一位小資上班族女性，在逛「平價時尚電商」網站時，追尋的並非「潮流名品」或「新鮮上市」，而是「休閒上班」、「約會上班百搭服」、「發薪大促」、「全站熱銷」，簡單來說就是「日常能穿的衣服」。

以情境為主，上班族女性可能沒時間換了衣服再去約會，因此上班、約會兩穿的百搭服，如果兼具微正式與小休閒的感覺，就很容易吸引人掏錢。

而以付費引導來說，因應下班後沒太多時間選衣服，或只有通勤可以逛網拍，全站熱銷這種購物指標，或是抓緊發薪日推一波的高單價下殺分類，都能引導用戶在進入網站後，迅速瞄準標的。你越方便用戶挑選，用戶就越會回應你的銷售。

這比單純分類「上衣」、「裙子」、「洋裝」有用多了。

為什麼呢？

假使用戶直接以服飾類別，進入網站分類，可能看完洋裝分類無感，就會跳離了。但若以「全站熱銷」來看，產生購物衝動與隨之的意外消費機率，有可能會因為各種「不小心被打到」而節節升高。

這也是為什麼排行榜選書、選品文化，在所有銷售情境都吃得開。集體用戶的眼光保證，正是快速選品時相對客觀、值得信賴的策略，也間接讓人產生「我好像也需要這個」的情境。

當然，品項類別仍有其必要，至少當你想找褲子時，不必用關鍵字試遍所有搜尋，試著在未必將搜尋功能做得足夠強大的網站上，海底撈褲。但如何建構一個用戶需求情境，絕對是電商打行銷時必須想清楚的核心問題。

想想看，平常買東西，以單次消費額與頻率來比較以下：

(1) 懷抱著目的去買特定商品；
(2) 亂逛網拍、促銷 E-mail / Line、被朋友丟團購推薦、走進藥妝店瞎逛特賣品。

哪一個情境較常發生呢？又，哪一個結帳機率較高呢？

如果你是一個正在規劃購物網站的 PM，請務必想清楚你的用戶是怎麼樣的人，怎樣的「門口」，才能吸引他探頭進來參觀。

以中國的電商網站為例，許多低價高頻商品，只在整點特賣出現。而眾人爭相尋找的新用戶，則有 72 小時限時新戶大區，撐著一張大網等著承接用戶的購物慾。

買了、習慣了、上癮了，也就走不掉了。

延伸閱讀：〈產品經理的打釘哲學：為什麼產品規劃與軟體開發，不該一次到位？〉

不過，在流量紅利隨著獲取成本升高而逐漸潰散，消費者又隨折扣轉移、忠誠度更趨稀薄的年代，大平台作為流量中心，雖然有知名度與寡頭效益，但若缺乏黏著吸引機制，流量勢必來了又走，終究也只是波浪登岸般，打上一波就散。

如何讓用戶留住，甚至成為口碑傳播、品牌傳教的核心，是品牌的一大考驗。以東南亞為例，社交電商已是當地銷售的重心，中國則有許多大小平台，如蘑菇街，倚靠直播與微信小程序，翻轉銷售，進入用戶的日常生活。（本文寫於 2018 年，平台與銷售境況可能略有不同）

這就如同益智類手機遊戲一樣。付費比例雖較其他類型的遊戲還低，但平均遊玩時間長、日均遊玩次數高，陪伴許多人度過通勤、聊天空檔。沒有高壓力，只有長時間的陪伴，因此當用戶在刪除 APP 換取空間時，很少第一個選擇它。

而對於所有付費渠道來說，只要不被用戶從生活中「移除」，輔以清晰的消費引導，就代表還有機會重獲青睞、帶來轉換，成為用戶心中可用的通路選項。另一方面，累積長時間的使用，也能藉由對平台的信任，強化使用意願。最終，在「信任 → 使用 → 更信任 → 記得回來使用」的過程，就能延續並深化為一個正向循環。

你，想好怎麼進入用戶的生活、並長期停駐了嗎？

延伸閱讀：〈從臉書產品經理的一則貼文，探討軟體開發的流程與分工問題〉

下一篇，我們來討論「用戶黏著」的營造，以及「社交電商」在各國的威力。

「產品開發是多階段式的長久任務。想要一次做到完美，無疑癡人說夢話。」

堪稱社群軟體極致的微信，並不是在 1.0 版本就構築了小程序功能。微信廣受商家好評的「尋找附近的人」，是迭代進入中期前才上架的功能。更不用提引爆流量火力的「抽紅包」，甚至是開發團隊無心插柳做出、只為好玩而做的小功能，絕非一開始就規劃好的主功能。（對這些故事有興趣者，可參考「梁寧‧產品思維30講」）

本文於 2018 年發布於於 Medium 個人專欄，2022 年轉回個人網站（本站）。
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不管你是一位新創老闆、提案商務，還是主導開發案的企劃人員，如果你想提出一個大平台建構計畫，包山包海畫了成千上百個功能，還打算在 Alpha 版前做完 80% 規劃，我敢說此案成功的機率絕對小於5%。

在此，先不論創業原本就容易失敗這個前提。一個無法將產品切分為版本，且不能逐步隨著數據、用戶體驗去調整的產品規劃，基本上就是個早死的體質，不如趁早舉杯慶祝專案滅亡、另起爐灶算了。

做專案不像構思、創製藝術品。藝術品在面市時，已是完整的模樣，準備接受藝評家、買家、觀眾的評價，可以說進入市場時已是開發的終期。

產品，與藝術品極為不同的是，往往在上架時才終於跨過草圖幻想，進入現實開發的第一階段。也因此，在規劃產品時，想清楚核心功能、核心體驗，並思考用戶的需求場景，遠比陳述產品的最終長相更重要。

產品經理們，你們是否遇過假設與現實差異極大的幻滅時刻？

想想以下這個情境，有點極端，但不是不可能發生：

一般來說，其實目標客群應該不至於差距過大（或如上面例子一樣完全相反）。不過，如果你是新手 PM ，遇到這情況可能會有點沮喪，覺得用戶描摹與前測做得如此透徹，怎麼上市後被用戶打臉？甚至商業窗口還來質疑你：目標客群怎麼不太一樣？

然而，這些沮喪根本不必要，因為用戶心理原本就難以全然預測、而且他們多半不明白自己的核心需求，那些數據與測驗證出的需求，往往不及他們實際所要的十分之一。

如果你做的產品或商業模式很新，要從少少幾次的用戶研究就撈出客群，那會更難。更別提產品增長後，客群勢必會隨著用戶群體變大而更加複雜。

也因此，在產品規劃的這條路上，我常說，PM 唯一能確定的，就是所有的假設都有可能被推翻。但差別在於，我已經準備好，隨時針對需求，在最大可能與核心保有的情況下調整產品，面對更多用戶。

我們所要做的，是盡快依據上線後的數據成果，調整產品開發的方向與使用者體驗。絕非苦哈哈的為著那些不如預期的用戶反應，沮喪不已。（更何況，40% 七日留存率根本中大獎！）

延伸閱讀：〈產品經理該如何解決人力、資源不足的問題？新專案新產品開發須知〉

本文初稿發布於 2018 年，當年恰巧有個絕佳的半成品案例：「絕地求生」。

大名鼎鼎的吃雞遊戲「絕地求生」，絕對沒想過自己發佈測試版後會火成這樣。遊戲公司只好頂著唯一一張地圖模式，以及根本應付不了廣大用戶的伺服器架構，還有層出不窮的致命 bug （下個車都會讓角色死亡），繼續走下去。

儘管後來有許多競品意圖瓜分市場，但 2018 年時，最高同時在線人數 314 萬人、破百萬部直播流傳、玩家總體用戶時間突破 27 億小時等驚人數據證明：用戶遠比團隊所想得更為熱愛這款遊戲。

再想想，前幾年風光火熱的蝦皮購物，以小博大、力拼假貨過多等負面口碑，用強健的行銷戰與簡便的行動付費模式，站穩電商平台腳步。而後，卻在推出蝦皮24H的送貨服務後，逼退了不少用戶。

恐怕，蝦皮是到「全台過半偏鄉」被轟得體無完膚之際，才終於注意到，在電商世界中，用戶最在意的並非流暢的下標體驗，而是能多快收到商品。偏偏它打破了這個期待，且用最糟的方式誤踩雷區。

你也許會疑惑，難道產品可以做半套，服務卻不行嗎？蝦皮就不能先從部分地區開始送貨，再慢慢擴大送貨區域嗎？

當然可以。

蝦皮推出北市極速 2H 送貨時，除了心疼物流士可能過勞以外，其實當時的消費者反應並不負面。後來，是因為平台錯打全台 24H 送貨的大承諾，卻又將許多意料之外的地點標為偏鄉，破壞台灣電商市場對物流定義的約定成俗，才導致「能力不足卻誇下海口」的負面形象飆升。

這與服務做半套是兩回事，純粹只是講幹話被反打，讓人覺得「做不到就別誇口」罷了。後來的店到店，倒是穩了下來。

下次，再有人問你產品怎麼「做一半」，不要道歉，也不要生氣；面對這種不理解漸進式產品開發的人，好好跟他聊聊吧。

產品開發是多階段式的長久任務，幻想「產品開發一次到位」，追求又快又好又多人使用，是不切實際的理想。不論是走前測、封測、公測，及早面對消費者的反饋，用小步快跑、依數據與用戶反映持續迭代的方式做產品，才能在這個節奏快速、紅利稀薄的世界中，成就更多「活在現實世界」中的產品。

下一篇，我們先放下產品開發，從中國電商境況聊聊「用戶需求場景」吧。

延伸閱讀：〈產品經理如何掌控「合理的」進度跟時程？〉

不過，有時方向雖然確定了，卻缺乏資源、沒有足夠人力執行，這時候該怎麼辦呢？

資源，一般而言指人力、時間、金錢，而本篇想要討論的問題，主要聚焦於「人力不足」。

舉例來說，我目前負責公司主要 APP 中的一項獨立服務（此服務可以視為獨立產品線），常常需要與其他功能／服務整合，因此頻繁與不同團隊對接，以下是我曾經遇過的幾個情況：

• 公司有一個功能，可以用比較遊戲化的方式行銷；我們也想要使用這個功能來推廣使用，但原本的架構不包含我們服務。
• 公司的主要搜尋流程不包含我們，但我們希望能被搜尋到，也希望能出現在某些主要入口。
• 使用者帳戶頁面，希望能增添我們服務的某些功能連結。

這聽起來很殘忍，但從該 PM 的角度來看，追求並排出符合最大效益的開發優先順序，是相當正確的一件事。問題不在他，而在你的服務還太小，他看不到利益點，自然無法撥人手給你。

如果只從自己的角度思考、缺乏溝通，別人看不到你的需求與目標，你也看不到他的難處。

因此，身為新產品／新服務的 PM，除了必須讓其他人看到做這件事的價值。我們可以試著與對方溝通，換個角度遊說：「如果凡事都用既有的 ROI （投資報酬率）角度評估，那麼新服務當然分不到更多資源，也無法獲取更多曝光。但這樣的評估未必是正確的。」

除了說服對方從其他方向檢視資源調撥順序，還有什麼是產品經理可以做的呢？當我們遇到產品開發需要更多資源，直接溝通卻不被支持時，我們可以是著爭取產品高層的共識與協助。

與高層溝通時，旨在定調既有的產品線，應該分出多少版面或資源，投資在新服務／新產品的開發。獲得共識後，再與相關功能團隊溝通，同步所有利益相關人（Stakeholders）的認知。

與此同時，提供你自己的數據與用戶研究成果，分析這樣的調整，可以為新服務（非整體服務）帶來多大影響。

舉例來說，若我們改善新服務的搜尋成果，對整體服務只有 2% 的影響，但卻能改善 80% 新服務所帶來的用戶之體驗，提升20%留存。如果新服務具有可預見的未來影響力，那這份投資就值得。

從上而下取得共識後，溝通的阻力會比較小。只要過了共識這一關，提需求的困難就會小一點。

溝通時，身為新產品／服務的 PM，也當盡其所能拆解需求（breakdown），讓需求限縮在最小但有效率的實作與測試，避免提出龐大卻難以執行的期望。

我的作法是，先將需求盡量視覺化，帶著圖示與流程圖先找工程主管討論。在「能交付最小且最快的測試模型、並能完成初步成效測試」的前提下，排出開發階段、工項與階段交付目標。

視覺化的優點，是將對方想像中的「需求怪物」拆成小塊，降低「很麻煩」的感覺。而討論開發順序與目標，則可以幫助你在進一步的跨團隊協調時，藉由較為具體的規劃，幫助所有人聚焦同一方向，先做最優先的調整，同樣也能降低對方心中的阻礙。

先做最優先調整，其他則看測試成效再來開發，也能避免過度開發或過度設計。萬一之前的假設有誤，還有機會盡快收手或調整，避免過多的資源浪費。

在帶過多個產品團隊，經歷不同公司體制以後，我認為 PM 無論有沒有技術背景，都應該盡可能與工程主管討論清楚，避免有太多潛在的 dependency，或遇到「快速開發未必是最佳選擇」的情況。

PM 要能清楚提出對於商業、用戶難題的假想解方，工程主管則針對方案提出實作方法與建議，進而一起衡量最終解法，因此兩者的合作相當重要。

當然，有的情況是，即使拆分順利，溝通順暢，大家都同意該做、也對開發順序與階段有共識了，但還是擠不出資源。

這時我們該怎麼應對呢？

這時有個做法是，交出自己的工程師，由我們自行開發，對方工程師只協助 code review 與 merge pull request （PR）。

由於自己工程師是外部進入開發，程式架構、語言準則未必統一，對原先的產品也不一定熟悉，因此這個方法必然會比直接由原本的工程師開發還更慢。不過，有開始總比完全沒動靜好，至少不會一等就一年過去，開發還是遙遙無期。

當然，不是什麼開發項目都會這樣處理。

畢竟讓對該項目完全陌生的工程師，去研究別人的功能並完成開發，有時候還不如等一兩個月，對方有空再來做。但遇到不得已中的不得已、非改不可且預期成效很好的時候，跟工程團隊協調好就跳下去，就是個不得不的解法。

如果你也是新產品／新服務的主導人，下次遇到其他團隊因為各種考量無法幫忙時，不妨試試先尋求多數共識與支持，並適當協調資源共享。

就主管與我分享的經驗談，「不敢討資源」、「不敢尋求高層資源」、「不敢堅定與其他 PMs 協商」、「不敢開口說：只要你同意，我們可以自己做」，是很多新產品／新服務主持人的問題。

但很多時候時機過了就沒有了，拖下去只會讓產品失去機會／越做越爛，還是應該果決點爭取看看。

若你的假設看似合理，需求切分後也能讓人認同，不妨先嘗試要點最小資源，跑概念測試，再以實證結果爭取更多支持。畢竟，公司找我們來是尋求解法，而不是找你來看問題而已。看到問題卻不行動，跟沒看到問題是一樣的。

延伸閱讀：〈產品經理如何掌控「合理的」進度跟時程？〉